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2016-06-15

スタートアップの組織

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ホラクラシーなど、完全フラットな組織運営もあるが、社員が20人を超えてくると、経営 – (プレイイング)マネジャー – 担当者、といった構成になることが多い。どうもこちらの方に慣れている人が多いようだ。

 

全ての社員が組織運営に興味があるわけではないので、組織運営を担うマネジャーと、個別の業務に集中するプレイヤーに分けるという方がやりやすいのだろう。

 

しかし、スタートアップの良いところは、役職者が「えらい」という概念がないこと。個々に優れた人材が多く、全員で支えあっているからだ。

 

役職はあっても、全員に発言の機会がある。組織階層がフラットというだけでなく、人間関係がフラットというのは、スタートアップにとって非常によいことだ。役職とは役割を示すものであって人間関係の上下ではない。

 

組織階層を減らすメリットの1つは、経営者の考えが組織全体に伝わりやすいことがあるが、もう1つ重要なことは、現場でやっている人たちの考えやアイデアが経営者に伝わりやすいということだ。現場の人たちは素晴らしい解を持っていることがよくある。しかし、組織風土のせいでそれが表に出ないことがある。

 

既に世の中に普及しているものを販売する場合は、組織内の上下と規律をはっきりさせた方が、成果が上がる場合がある。

 

しかし、世の中のニーズを開拓し、新たな価値を創造するスタートアップは、規律より、個々人の自主的な力を必要とする。試行錯誤しないといけないからだ。だから、向上心を引き上げる事業のおもしろさ、使命感、共鳴といった「力の内発」を導く方が成果が上がる。

 

その力を引き出す条件の1つが、人間関係のフラットさであると思う。

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